În noiembrie 2008, teroriști înarmați cu arme automate au atacat mai multe locuri din Mumbai, India, omorând peste 160 de oameni. Unul dintre aceste locuri a fost Taj Mahal Palace Hotel. În povestea atacului de la Taj este neobișnuit faptul că angajații și-au riscat viețile pentru a-i salva pe oaspeți.
Au existat cazuri în care operatorii centralei telefonice, după ce ieșiseră cu bine din hotel, s-au întors pentru a suna clienții și a-i ajuta să scape. Se mai povestește cum personalul de la bucătărie a făcut un scut uman pentru a-i proteja pe clienții care încercau să scape din carnagiu. Dintre cei 31 de oameni uciși în hotel în acea zi, aproape jumătate făceau parte din personal.
Rohit Deshpande, profesor de economie la Harvard, care a cercetat evenimentele de la Taj, a aflat de la conducerea hotelului că nu există o explicație pentru o asemenea dovadă de vitejie din partea personalului. Motivul nu este însă atât de misterios - este rezultatul culturii promovate de conducerea hotelului. Taj, unul dintre cele mai bune hoteluri din lume, insistă ca angajații să pună interesele clienților deasupra intereselor companiei; mai mult, angajații sunt adesea recompensați pentru acest comportament.
Cei de la Taj știu că, adesea, absolvenții școlilor de afaceri de mâna a doua, de pildă, îi tratează pe cei din jur mai bine decât o fac absolvenții școlilor de primă clasă. Astfel, îi angajează pe cei dintâi. Respectul și empatia sunt prețuite mai mult decât talentul, aptitudinile sau motivația pentru dezvoltare personală. Odată angajați, înclinațiile acestora sunt întărite și încurajate, ceea ce conduce la o cultură solidă, în care oamenilor li se acordă încrederea de a improviza în loc să facă totul ca la carte. Conducerea hotelului Taj este convinsă că oamenii "vor face ceea ce trebuie", nu ceea ce e mai bine pentru ei. Așa cultură, așa oameni.
Când evaluăm ce "simțim" în legătură cu munca noastră, reacționăm adesea la mediul în care lucrăm. Nu ne referim doar la munca în sine. Iar când o cultură devine dintr-un loc în care oamenilor le place să muncească, un loc unde se duc la muncă doar pentru a caștiga ceva pentru sine, vina este în mod cert a celor care conduc compania. Oamenii reacționează întotdeauna la mediul în care lucrează. Liderii sunt cei care decid ce fel de mediu vor să construiască. Vor un cerc intim care să-i includă doar pe cei mai apropiați lor sau vor extinderea zonei de siguranță către periferiile organizației?
Caracterul descrie modul de gândire și de acțiune al unui individ, iar cultura unei organizații descrie caracterul unui grup de oameni și modul colectiv de gândire și de acțiune al acestora. O companie cu un caracter puternic va avea o cultură care pune pe primul loc o atitudine favorabilă tuturor, nu doar acelora care plătesc sau aduc bani pe moment. Într-o cultură cu un caracter puternic, oamenii din companie se vor simți protejați de lideri și de colegi. Într-o cultură cu un caracter slab, oamenii simt că singura lor protecție stă în propria abilitate de a se descurca în hățișul de intrigi si de a-și acoperi singuri spatele (sau poate cu ajutorul a unu-doi colegi de încredere, dacă au noroc). La fel cum caracterul nostru determină valoarea pe care o avem în ochii prietenilor, la fel și cultura unei companii îi conferă acesteia valoarea dinaintea celor care o cunosc.
Performanțele pot să fluctueze, însă tăria unei culturi este singurul lucru pe care ne putem bizui!
duminică, 9 octombrie 2016
sâmbătă, 1 octombrie 2016
Răsturnarea piramidei
Ce ați simți față de un medic care ar omorî mai mulți pacienți decât ar vindeca? Dar față de un polițist care ar comite mai multe crime decât rezolva? Sau față de un profesor ai cărui studenți s-ar prosti, în loc să se deștepte, pe măsură ce anul școlar ar avansa? Eu, personal, aș fi mai mult decât uluit. Aș fi scandalizat. Aș cere să se facă ceva!
Acestea fiind spuse, de ce manifestăm complezență atunci când asistăm la dovezi care sugerează că majoritatea managerilor vor stinge mai curând flăcările entuziasmului angajaților decât să le alimenteze? De ce nu ne înfuriem puțin pe faptul că sistemele noastre de management împiedică mai curând realizările extraordinare decât să le cultive?
Poate că nu manifestăm aceste reacții pentru că nu ne interesează inovația, extraordinarul. Nu vrem să ne asumam riscul unei experiențe noi, necunoscute, care va necesita o perioadă de testare.
De ce preferăm să rămânem în zona noastră de confort? Doar pentru ca finalitatea acțiunilor este vizibilă pe raza noastră de așteptări? Oare este suficient să ne mulțumim cu faptul că bifăm în agendă, încă o dată, îndeplinirea aceluiași task?
Ce ne reține din a transfera puterea din vârful piramidei la baza acesteia?
S-ar putea să ne surprindă plăcut o astfel de răsturnare...
"Liderii care nu ascultă vor fi înconjurați, în cele din urmă, de oameni care nu au nimic de spus" - Andy Stanley
Acestea fiind spuse, de ce manifestăm complezență atunci când asistăm la dovezi care sugerează că majoritatea managerilor vor stinge mai curând flăcările entuziasmului angajaților decât să le alimenteze? De ce nu ne înfuriem puțin pe faptul că sistemele noastre de management împiedică mai curând realizările extraordinare decât să le cultive?
Poate că nu manifestăm aceste reacții pentru că nu ne interesează inovația, extraordinarul. Nu vrem să ne asumam riscul unei experiențe noi, necunoscute, care va necesita o perioadă de testare.
De ce preferăm să rămânem în zona noastră de confort? Doar pentru ca finalitatea acțiunilor este vizibilă pe raza noastră de așteptări? Oare este suficient să ne mulțumim cu faptul că bifăm în agendă, încă o dată, îndeplinirea aceluiași task?
Ce ne reține din a transfera puterea din vârful piramidei la baza acesteia?
S-ar putea să ne surprindă plăcut o astfel de răsturnare...
"Liderii care nu ascultă vor fi înconjurați, în cele din urmă, de oameni care nu au nimic de spus" - Andy Stanley
sâmbătă, 2 iulie 2016
Fără compromisuri!
Cu mult timp în urmă, un mare războinic s-a confruntat cu o situație în care trebuia să ia o decizie radicală pentru a-și asigura victoria pe câmpul de luptă. Urma să își trimită armata împotriva unui dușman puternic, ai cărui soldați îi depășeau numeric cu mult pe ai săi. Războinicul și-a îmbarcat soldații pe vase, a navigat împreună cu ei până în țara dușmanului, i-a debarcat împreună cu echipamentele lor militare, după care a dat ordin ca vasele care i-au transportat să fie arse.
Adresându-se oamenilor săi înaintea primei bătălii, el le-a spus: "După cum vedeți, vasele cu care am venit au ars. Asta înseamnă că nu vom mai putea părăsi acest pământ decât dacă vom învinge! Nu mai avem nicio altă șansă, decât să învingem sau să murim!" Și au învins!
Orice om care dorește să obțină victoria într-un demers oarecare trebuie să fie dispus să își ardă vasele care l-au adus la țărm, blocându-și astfel orice cale de întoarcere. Numai în acest fel poate fi el sigur că își va menține starea de spirit necesară victoriei, doar așa va păstra dorința arzătoare de a caștiga, dorință absolut necesară pentru obținerea triumfului!
Însuși Columb a visat la o lume necunoscută, pariindu-și viața pe existența acesteia, și a descoperit-o!
"Stejarul dormitează în ghindă. Pasărea așteaptă în ou, iar din viziunea supremă a sufletului se poate naște un înger. Visele sunt semințele din care se naște realitatea." - Napoleon Hill, "Folosește-ti mintea pentru a te îmbogăți".
marți, 29 martie 2016
Instrumentul potrivit
Un tânăr mândru și disprețuitor s-a dus la Socrate și i-a spus cu un zâmbet superior: "O, mărite Socrate, am venit la tine pentru a dobândi înțelepciune."
Socrate, dându-și seama cât de vanitos și de superficial era tânărul l-a dus în mare și l-a lăsat să intre până la brâu. Apoi i-a spus: "Zi-mi din nou ce-ți dorești."
"Înțelepciune," a răspuns tânărul zâmbind.
Socrate l-a prins pe tânăr de umăr și l-a împins sub apă, unde l-a ținut treizeci de secunde. "Acum ce vrei?"
"Înțelepciune, mărite Socrate," a scuipat cuvintele tânărul.
Filozoful l-a împins sub apă încă o dată. Când l-a scos la suprafață l-a întrebat iar: "Ce vrei acum?"
"Înțelepciune, mări..." dar nu a apucat să continue pentru că Socrate l-a împins din nou sub apă unde l-a ținut și mai mult timp.
"Ce vrei?" l-a întrebat bătrânul pentru a treia oară când l-a ridicat. Tânărul tușea și de abia respira.
"Aer, am nevoie de aer," a strigat el.
"Când vei dori înțelepciune atât de mult cât dorești aer în acest moment, ai să capeți înțelepciune," i-a spus bătrânul și s-a întors la mal.
Autorii Robert J. Kriegel și Louis Patler citează un studiu făcut pe 1.500 de oameni, de-a lungul a 20 de ani, care arată că pasiunea are un impact deosebit asupra carierei unei persoane:
"La începutul studiului oamenii au fost împărțiți în Grupul A (83% dintre participanți), compus din oameni ce porneau într-o carieră benefică din punct de vedere financiar, care urma să le permită să facă tot ceea ce ar fi dorit mai târziu, și Grupul B (restul de 17%) compus din oameni care își aleseseră o carieră din motivul contrar celor din Grupul A, adică voiau să facă tot ceea ce le plăcea și să se gândească la bani mai târziu. Datele au arătat lucruri uimitoare:
- După 20 de ani, 101 dintre cele 1.500 de persoane deveniseră milionari.
- Dintre cei 101 de milionari, 100 faceau parte din Grupul B, adică oamenii care aleseseră să facă exact ce le plăcea."
Există o zicală care conține foarte mult adevăr: "Descoperă ceea ce ai face cu atâta bucurie încât ai lucra și pe gratis și dacă te perfecționezi în domeniul respectiv, mai târziu oamenii te vor plăti pentru a face acel lucru."
Pasiunea este instrumentul pentru a reuși ceea ce ți-ai propus.
Socrate, dându-și seama cât de vanitos și de superficial era tânărul l-a dus în mare și l-a lăsat să intre până la brâu. Apoi i-a spus: "Zi-mi din nou ce-ți dorești."
"Înțelepciune," a răspuns tânărul zâmbind.
Socrate l-a prins pe tânăr de umăr și l-a împins sub apă, unde l-a ținut treizeci de secunde. "Acum ce vrei?"
"Înțelepciune, mărite Socrate," a scuipat cuvintele tânărul.
Filozoful l-a împins sub apă încă o dată. Când l-a scos la suprafață l-a întrebat iar: "Ce vrei acum?"
"Înțelepciune, mări..." dar nu a apucat să continue pentru că Socrate l-a împins din nou sub apă unde l-a ținut și mai mult timp.
"Ce vrei?" l-a întrebat bătrânul pentru a treia oară când l-a ridicat. Tânărul tușea și de abia respira.
"Aer, am nevoie de aer," a strigat el.
"Când vei dori înțelepciune atât de mult cât dorești aer în acest moment, ai să capeți înțelepciune," i-a spus bătrânul și s-a întors la mal.
Autorii Robert J. Kriegel și Louis Patler citează un studiu făcut pe 1.500 de oameni, de-a lungul a 20 de ani, care arată că pasiunea are un impact deosebit asupra carierei unei persoane:
"La începutul studiului oamenii au fost împărțiți în Grupul A (83% dintre participanți), compus din oameni ce porneau într-o carieră benefică din punct de vedere financiar, care urma să le permită să facă tot ceea ce ar fi dorit mai târziu, și Grupul B (restul de 17%) compus din oameni care își aleseseră o carieră din motivul contrar celor din Grupul A, adică voiau să facă tot ceea ce le plăcea și să se gândească la bani mai târziu. Datele au arătat lucruri uimitoare:
- După 20 de ani, 101 dintre cele 1.500 de persoane deveniseră milionari.
- Dintre cei 101 de milionari, 100 faceau parte din Grupul B, adică oamenii care aleseseră să facă exact ce le plăcea."
Există o zicală care conține foarte mult adevăr: "Descoperă ceea ce ai face cu atâta bucurie încât ai lucra și pe gratis și dacă te perfecționezi în domeniul respectiv, mai târziu oamenii te vor plăti pentru a face acel lucru."
Pasiunea este instrumentul pentru a reuși ceea ce ți-ai propus.
luni, 21 martie 2016
Aruncarea mănușii
Charles Michael Schwab, unul dintre cei mai eficienți lideri ai secolului XX și președintele companiei Bethleem Steel din SUA, avea un manager de secție ai cărui muncitori nu-și respectau norma.
"Cum se face", l-a întrebat Schwab, "că un manager atât de capabil ca tine nu poate face această secție să meargă așa cum ar trebui?"
"Nu știu", a răspuns managerul. "I-am luat cu binișorul, i-am forțat, am pus presiune pe ei, i-am amenințat cu concedierea, însă nimic nu funcționează. Pur și simplu nu vor să muncească mai mult."
Această conversație a avut loc la sfârșitul zilei, chiar înainte să înceapă schimbul de noapte. Schwab a rugat managerul să îi dea o bucată de cretă, apoi, întorcându-se către cel mai apropiat bărbat, a întrebat: "Câte șarje a făcut schimbul vostru astăzi?". "Șase", a răspuns bărbatul.
Fără un alt cuvânt, Schwab a notat cu creta o cifra șase mare pe podea, apoi a plecat. Când a venit schimbul de noapte, eu au văzut marele "6" și au întrebat ce însemna.
"Șeful cel mare a fost azi aici", au spus oamenii. "Ne-a întrebat câte șarje am făcut și i-am spus că șase. A scris numărul pe podea."
În dimineața următoare, Schwab a venit iar prin secție. Schimbul de noapte ștersese "6"-le și îl înlocuise cu un "7".
Când schimbul de dimineața a venit a doua zi la muncă, a văzut un "7" mare însemnat cu creta pe podea. Deci cei din schimbul de noapte au crezut că sunt mai buni decât cei din schimbul de zi? Ei bine, le vor da o lecție celor din schimbul de noapte. Echipa a muncit cu entuziam, iar când a încheiat ziua respectivă, a lăsat în urmă un "10" enorm. Lucrurile începeau să se miște mai repede.
În scurtă vreme, această secție, care rămăsese mult în urmă cu producția, a înregistrat rezultate mai bune decât oricare alta.
Principiul?
Charles Schwab l-a exprimat în felul următor: "Modul de a rezolva problemele e să stimulăm competiția. Nu mă refer la competiție în sensul sordid, bazat pe bani, ci în sensul de a excela."
Frederic Herzberg, unul dintre cei mai mari savanți în științele comportamentale, a fost de acord principiul lui Schwab. Herzberg a studiat în profunzime atitudinile fața de muncă a mii de persoane, variind de la muncitori de fabrică și până la directorii executivi. Care crezi că este factorul motivant, pe baza analizei sale? Banii? Condițiile bune de muncă? Beneficiile suplimentare? Nu, nimic din toate acestea. Factorul major care motiva oamenii a fost munca în sine. Dacă sarcina era stimulantă și interesantă, muncitorul era nerăbdător să o îndeplinească și era motivat să facă o treabă bună.
Acesta e lucrul pe care fiecare persoană de succes îl iubește: jocul. Oamenii vor șansa exprimării de sine, șansa de a-și demonstra valoarea personală, de a excela, de a învinge. Acesta e principiul care stă la baza concursurilor de alergări și de înfulecare în viteză a plăcintelor: dorința de a te simți important.
Dorința de a excela! Provocarea! Modalități infailibile de a motiva oamenii și de a dezvolta spiritul de echipă, apelând la nevoile lor de bază.
"Cum se face", l-a întrebat Schwab, "că un manager atât de capabil ca tine nu poate face această secție să meargă așa cum ar trebui?"
"Nu știu", a răspuns managerul. "I-am luat cu binișorul, i-am forțat, am pus presiune pe ei, i-am amenințat cu concedierea, însă nimic nu funcționează. Pur și simplu nu vor să muncească mai mult."
Această conversație a avut loc la sfârșitul zilei, chiar înainte să înceapă schimbul de noapte. Schwab a rugat managerul să îi dea o bucată de cretă, apoi, întorcându-se către cel mai apropiat bărbat, a întrebat: "Câte șarje a făcut schimbul vostru astăzi?". "Șase", a răspuns bărbatul.
Fără un alt cuvânt, Schwab a notat cu creta o cifra șase mare pe podea, apoi a plecat. Când a venit schimbul de noapte, eu au văzut marele "6" și au întrebat ce însemna.
"Șeful cel mare a fost azi aici", au spus oamenii. "Ne-a întrebat câte șarje am făcut și i-am spus că șase. A scris numărul pe podea."
În dimineața următoare, Schwab a venit iar prin secție. Schimbul de noapte ștersese "6"-le și îl înlocuise cu un "7".
Când schimbul de dimineața a venit a doua zi la muncă, a văzut un "7" mare însemnat cu creta pe podea. Deci cei din schimbul de noapte au crezut că sunt mai buni decât cei din schimbul de zi? Ei bine, le vor da o lecție celor din schimbul de noapte. Echipa a muncit cu entuziam, iar când a încheiat ziua respectivă, a lăsat în urmă un "10" enorm. Lucrurile începeau să se miște mai repede.
În scurtă vreme, această secție, care rămăsese mult în urmă cu producția, a înregistrat rezultate mai bune decât oricare alta.
Principiul?
Charles Schwab l-a exprimat în felul următor: "Modul de a rezolva problemele e să stimulăm competiția. Nu mă refer la competiție în sensul sordid, bazat pe bani, ci în sensul de a excela."
Frederic Herzberg, unul dintre cei mai mari savanți în științele comportamentale, a fost de acord principiul lui Schwab. Herzberg a studiat în profunzime atitudinile fața de muncă a mii de persoane, variind de la muncitori de fabrică și până la directorii executivi. Care crezi că este factorul motivant, pe baza analizei sale? Banii? Condițiile bune de muncă? Beneficiile suplimentare? Nu, nimic din toate acestea. Factorul major care motiva oamenii a fost munca în sine. Dacă sarcina era stimulantă și interesantă, muncitorul era nerăbdător să o îndeplinească și era motivat să facă o treabă bună.
Acesta e lucrul pe care fiecare persoană de succes îl iubește: jocul. Oamenii vor șansa exprimării de sine, șansa de a-și demonstra valoarea personală, de a excela, de a învinge. Acesta e principiul care stă la baza concursurilor de alergări și de înfulecare în viteză a plăcintelor: dorința de a te simți important.
Dorința de a excela! Provocarea! Modalități infailibile de a motiva oamenii și de a dezvolta spiritul de echipă, apelând la nevoile lor de bază.
sâmbătă, 12 martie 2016
Echilibru prin dereglare
Un bărbat se bucura de o după-masă calmă pe un lac liniștit în mica lui barcă de pescuit. În timp ce pescuia, ronțăia o ciocolată. Vremea era perfectă, telefonul mobil era închis și nu se putea gândi decât la cât de fericit se simțea.
Chiar în acel moment, a observat un șarpe în apă cu o broască în gură. I-a părut rău pentru broască, așa ca a pescuit șarpele cu plasa, i-a scos broasca din gură și a aruncat-o înapoi unde era în siguranță. Apoi i-a părut rău de șarpe. A rupt o bucată din ciocolata lui, i-a dat-o și l-a pus din nou în apă, de unde acesta s-a îndepărtat înotând.
"Gata", își spusese. "Broasca e fericită, șarpele e fericit și acum sunt și eu, din nou, fericit. E minunat!" Și-a aruncat din nou undița în apă și s-a relaxat.
Câteva minute mai târziu a simțit o lovitură pe una din părțile laterale ale bărcii. S-a uitat și l-a văzut din nou pe șarpe. De data aceasta avea două broaște în gură.
Morala: Ai grijă ce recompensezi, pentru că tot ceea ce ai recompensat, va fi repetat.
Încercăm frecvent să compensăm pierderile, de orice fel, suferite de cei din jurul nostru, gândindu-ne că afectăm randamentul persoanei păgubite dacă lăsăm lucrurile într-un mod inechitabil. O modalitate eficientă pentru a menține motivația la un nivel ridicat și pentru a încuraja progresul este lăudarea eforturilor și recompensarea rezultatelor. Dar ce rezultate trebuie recompensate?
Uneori, păstrând balanța în dezechilibru ne poate oferi o vedere mai bună asupra modului său de funcționare.
Chiar în acel moment, a observat un șarpe în apă cu o broască în gură. I-a părut rău pentru broască, așa ca a pescuit șarpele cu plasa, i-a scos broasca din gură și a aruncat-o înapoi unde era în siguranță. Apoi i-a părut rău de șarpe. A rupt o bucată din ciocolata lui, i-a dat-o și l-a pus din nou în apă, de unde acesta s-a îndepărtat înotând.
"Gata", își spusese. "Broasca e fericită, șarpele e fericit și acum sunt și eu, din nou, fericit. E minunat!" Și-a aruncat din nou undița în apă și s-a relaxat.
Câteva minute mai târziu a simțit o lovitură pe una din părțile laterale ale bărcii. S-a uitat și l-a văzut din nou pe șarpe. De data aceasta avea două broaște în gură.
Morala: Ai grijă ce recompensezi, pentru că tot ceea ce ai recompensat, va fi repetat.
Încercăm frecvent să compensăm pierderile, de orice fel, suferite de cei din jurul nostru, gândindu-ne că afectăm randamentul persoanei păgubite dacă lăsăm lucrurile într-un mod inechitabil. O modalitate eficientă pentru a menține motivația la un nivel ridicat și pentru a încuraja progresul este lăudarea eforturilor și recompensarea rezultatelor. Dar ce rezultate trebuie recompensate?
Uneori, păstrând balanța în dezechilibru ne poate oferi o vedere mai bună asupra modului său de funcționare.
miercuri, 2 martie 2016
Reacții adverse
"Există domni bogați în Anglia care conduc trăsuri cu patru cai, cale de douăzeci sau treizeci de mile pe zi, în timpul verii, doar pentru că acest privilegiu îi costă o groază de bani; însă, dacă li s-ar oferi un salariu pentru acest serviciu, s-ar transforma în muncă și și-ar da demisia" - Daniel Pink
Motivația intrinsecă se referă la motivația care vine din interiorul unui individ și nu din recompensele exterioare, cum ar fi banii sau cadourile.
Motivația extrinsecă se referă la motivația care vine din recompensele și darurile celorlalți. Factorii motivaționali sunt externi, sub forma unor recompense, bani, care oferă satisfacție, recunoaștere.
Raportându-ne la exemplul lui Daniel Pink de mai sus, recompensele pot genera un tip ciudat de alchimie comportamentală: pot transforma o sarcină interesantă într-o corvoadă. Pot transforma joaca în muncă. Mai mult, reducând motivația intrisecă, pot răsturna performanța, creativitatea și chiar comportamentul onest ca pe niște piese de domino.
Pe măsură ce organizațiile devin mai suple, încep să aibă nevoie de oameni automotivați. Din acest motiv, multe organizații la nivel mondial sunt obligate să creeze medii de lucru care susțin stimularea intrinsecă. Nimeni nu îi "conduce" pe oamenii care "funcționează" pe acest stimulent, nimeni nu își bate capul cum ar trebui să-i motiveze. Tocmai de aceea, acest sistem funcționează (exemplul de business Wikipedia: la opt ani de la apariție, avea peste 13 milioane de articole în aproximativ 260 de limbi).
Slujbele rutinare, nu foarte interesante, necesită dirijare; munca nerutinară, interesantă, se bazează pe autodirijare.
Însă, într-o economie relativ "tânără" cum este economia din România, învățată să simtă gustul progresului doar în situații ocazionale și care sărbătorește normalitatea, ne asumăm riscul încercării unei astfel de abordări în privința motivației?
Motivația intrinsecă se referă la motivația care vine din interiorul unui individ și nu din recompensele exterioare, cum ar fi banii sau cadourile.
Motivația extrinsecă se referă la motivația care vine din recompensele și darurile celorlalți. Factorii motivaționali sunt externi, sub forma unor recompense, bani, care oferă satisfacție, recunoaștere.
Raportându-ne la exemplul lui Daniel Pink de mai sus, recompensele pot genera un tip ciudat de alchimie comportamentală: pot transforma o sarcină interesantă într-o corvoadă. Pot transforma joaca în muncă. Mai mult, reducând motivația intrisecă, pot răsturna performanța, creativitatea și chiar comportamentul onest ca pe niște piese de domino.
Pe măsură ce organizațiile devin mai suple, încep să aibă nevoie de oameni automotivați. Din acest motiv, multe organizații la nivel mondial sunt obligate să creeze medii de lucru care susțin stimularea intrinsecă. Nimeni nu îi "conduce" pe oamenii care "funcționează" pe acest stimulent, nimeni nu își bate capul cum ar trebui să-i motiveze. Tocmai de aceea, acest sistem funcționează (exemplul de business Wikipedia: la opt ani de la apariție, avea peste 13 milioane de articole în aproximativ 260 de limbi).
Slujbele rutinare, nu foarte interesante, necesită dirijare; munca nerutinară, interesantă, se bazează pe autodirijare.
Însă, într-o economie relativ "tânără" cum este economia din România, învățată să simtă gustul progresului doar în situații ocazionale și care sărbătorește normalitatea, ne asumăm riscul încercării unei astfel de abordări în privința motivației?
Abonați-vă la:
Postări (Atom)