duminică, 9 octombrie 2016

Puterea culturii organizaționale

     În noiembrie 2008, teroriști înarmați cu arme automate au atacat mai multe locuri din Mumbai, India, omorând peste 160 de oameni. Unul dintre aceste locuri a fost Taj Mahal Palace Hotel. În povestea atacului de la Taj este neobișnuit faptul că angajații și-au riscat viețile pentru a-i salva pe oaspeți.
     Au existat cazuri în care operatorii centralei telefonice, după ce ieșiseră cu bine din hotel, s-au întors pentru a suna clienții și a-i ajuta să scape. Se mai povestește cum personalul de la bucătărie a făcut un scut uman pentru a-i proteja pe clienții care încercau să scape din carnagiu. Dintre cei 31 de oameni uciși în hotel în acea zi, aproape jumătate făceau parte din personal.
     Rohit Deshpande, profesor de economie la Harvard, care a cercetat evenimentele de la Taj, a aflat de la conducerea hotelului că nu există o explicație pentru o asemenea dovadă de vitejie din partea personalului. Motivul nu este însă atât de misterios - este rezultatul culturii promovate de conducerea hotelului. Taj, unul dintre cele mai bune hoteluri din lume, insistă ca angajații să pună interesele clienților deasupra intereselor companiei; mai mult, angajații sunt adesea recompensați pentru acest comportament.
     Cei de la Taj știu că, adesea, absolvenții școlilor de afaceri de mâna a doua, de pildă, îi tratează pe cei din jur mai bine decât o fac absolvenții școlilor de primă clasă. Astfel, îi angajează pe cei dintâi. Respectul și empatia sunt prețuite mai mult decât talentul, aptitudinile sau motivația pentru dezvoltare personală. Odată angajați, înclinațiile acestora sunt întărite și încurajate, ceea ce conduce la o cultură solidă, în care oamenilor li se acordă încrederea de a improviza în loc să facă totul ca la carte. Conducerea hotelului Taj este convinsă că oamenii "vor face ceea ce trebuie", nu ceea ce e mai bine pentru ei. Așa cultură, așa oameni.

     Când evaluăm ce "simțim" în legătură cu munca noastră, reacționăm adesea la mediul în care lucrăm. Nu ne referim doar la munca în sine. Iar când o cultură devine dintr-un loc în care oamenilor le place să muncească, un loc unde se duc la muncă doar pentru a caștiga ceva pentru sine, vina este în mod cert a celor care conduc compania. Oamenii reacționează întotdeauna la mediul în care lucrează. Liderii sunt cei care decid ce fel de mediu vor să construiască. Vor un cerc intim care să-i includă doar pe cei mai apropiați lor sau vor extinderea zonei de siguranță către periferiile organizației?
     Caracterul descrie modul de gândire și de acțiune al unui individ, iar cultura unei organizații descrie caracterul unui grup de oameni și modul colectiv de gândire și de acțiune al acestora. O companie cu un caracter puternic va avea o cultură care pune pe primul loc o atitudine favorabilă tuturor, nu doar acelora care plătesc sau aduc bani pe moment. Într-o cultură cu un caracter puternic, oamenii din companie se vor simți protejați de lideri și de colegi. Într-o cultură cu un caracter slab, oamenii simt că singura lor protecție stă în propria abilitate de a se descurca în hățișul de intrigi si de a-și acoperi singuri spatele (sau poate cu ajutorul a unu-doi colegi de încredere, dacă au noroc). La fel cum caracterul nostru determină valoarea pe care o avem în ochii prietenilor, la fel și cultura unei companii îi conferă acesteia valoarea dinaintea celor care o cunosc.

     Performanțele pot să fluctueze, însă tăria unei culturi este singurul lucru pe care ne putem bizui!

sâmbătă, 1 octombrie 2016

Răsturnarea piramidei

Ce ați simți față de un medic care ar omorî mai mulți pacienți decât ar vindeca? Dar față de un polițist care ar comite mai multe crime decât rezolva? Sau față de un profesor ai cărui studenți s-ar prosti, în loc să se deștepte, pe măsură ce anul școlar ar avansa? Eu, personal, aș fi mai mult decât uluit. Aș fi scandalizat. Aș cere să se facă ceva!

     Acestea fiind spuse, de ce manifestăm complezență atunci când asistăm la dovezi care sugerează că majoritatea managerilor vor stinge mai curând flăcările entuziasmului angajaților decât să le alimenteze? De ce nu ne înfuriem puțin pe faptul că sistemele noastre de management împiedică mai curând realizările extraordinare decât să le cultive?
     Poate că nu manifestăm aceste reacții pentru că nu ne interesează inovația, extraordinarul. Nu vrem să ne asumam riscul unei experiențe noi, necunoscute, care va necesita o perioadă de testare.

De ce preferăm să rămânem în zona noastră de confort? Doar pentru ca finalitatea acțiunilor este vizibilă pe raza noastră de așteptări? Oare este suficient să ne mulțumim cu faptul că bifăm în agendă, încă o dată, îndeplinirea aceluiași task?

Ce ne reține din a transfera puterea din vârful piramidei la baza acesteia?
S-ar putea să ne surprindă plăcut o astfel de răsturnare...

"Liderii care nu ascultă vor fi înconjurați, în cele din urmă, de oameni care nu au nimic de spus" - Andy Stanley